Artículos

Labor de equipo en épocas de transición. Roles y liderazgos



Diciembre 17, 2021

Artículo publicado por Javier Zaballa para Manager in Motion

 

Es conocido que vivimos un entorno cambiante y acelerado que afecta a las empresas. Ciertos acrónimos de palabras en idioma inglés lo denominan VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo), otros TUNA (turbulentos, inciertos, nuevos y ambiguos) y otros BANI (frágil, ansioso, no-lineal e incomprensible). Como definición del nuevo escenario en el que nos encontramos, a un compendio de estos términos le añadiría que este entorno de variabilidad se mantendrá.

Lo cierto es que tenemos ejemplos actuales, como es el caso de la pandemia sanitaria y sus consecuencias o la disrupción de materias primas y componentes, pero ¿están nuestras organizaciones preparadas para afrontarlo? ¿de qué modo guían los líderes a los equipos para reaccionar en tiempo y forma? cambian los entornos y ¿las competencias necesarias de los líderes?

El líder en este nuevo escenario debe tener a mi juicio las siguientes características:

El líder disfruta el reto del cambio, convierte la amenaza en oportunidad. Ante el cambio no previsto el rol del líder es hacerle frente, leyendo con rapidez la situación.

Sin duda en el último año y medio la pandemia ha generado oportunidades de mercado, aun siendo una desgracia para el bienestar y salud de muchas personas. Sectores como la alimentación dirigida a las grandes cadenas de retail o la industria farmacéutica han tenido grandes crecimientos, debido a una mayor demanda. Algunas empresas de estos sectores han ganado adicionalmente mayor cuota de mercado. ¿Cómo lo lograron? La clave son perfiles directivos acostumbrados a leer con rapidez qué demanda el cliente, definir nuevos objetivos e implementarlos. Líderes que no sienten que arriesgan su posición o estatus por tomar decisiones distintas y nuevas vías de gestión inexploradas con su dosis de riesgo en escenarios nuevos.

El líder admite el error. Los líderes con amplia experiencia han vivido muchos procesos de cambio, leen rápido los negocios y sus puntos clave, y a pesar de ello también cometen errores en situaciones de incertidumbre. Hay dos tipos de culturas organizacionales respecto al error, la primera lo considera como parte del aprendizaje (lo que genera iniciativa y permite rectificar cuando sea preciso), la segunda trata el error buscando al culpable. Esta cultura mata la iniciativa y en épocas de cambio puede resultar muy peligroso, provocando no asumir errores que dañan la organización.

Un ejemplo pudiera ser el reto que me encontré en una industria ubicada en Latinoamérica. El objetivo era duplicar la plantilla directa estable con urgencia, para atender un crecimiento de pedidos, en un mercado regional de escasez de mano de obra cualificada. Entre las medidas de captación aplicadas hubo un malentendido en las nuevas condiciones económicas para el personal directo, cuya consecuencia fue un incremento de costes muy superior a lo presupuestado (complicado dar marcha atrás sin conflicto con el personal y con el consiguiente enfado de la Dirección General). Tras desplazarme de urgencia y después de varias reuniones con el equipo de RRHH confiamos en su nueva propuesta acordando transformar en retribución variable una considerable parte de la masa salarial. El resultado fue obtener el incremento de plantilla objetivo establecido y a la par un aumento del 20% de la productividad de la fábrica, que redundó en un cumplimiento del volumen de pedidos necesario mejorando la rentabilidad presupuestada.

El líder comparte. En los nuevos entornos desafiantes y exigentes compartir, más allá de la generosidad, es inteligente. Compartir es abrir la información, el análisis y la toma de decisiones, para focalizar el objetivo. Escuchando aportaciones, ofreciendo corresponsabilidad a quien asuma el reto, el mejor modo de sumar e involucrar en equipo. El líder que traslada y reconoce al equipo los éxitos y asume como propio el fracaso será referente para el siguiente embate.

En una reciente experiencia profesional, ante la resistencia de la plantilla a implementar ciertos cambios productivos, opté por crear una mesa de trabajo con los representantes de los trabajadores y la cadena de responsables de éstos, trasladando la información más crítica y compartiendo las decisiones a tomar orientadas al logro del objetivo. Siendo ellos quienes a su vez trasladaban a la plantilla las medidas para lograr su cumplimiento. Resultó clave para alcanzar la producción reforzando el sentimiento de orgullo y pertenencia, cohesionando los equipos.

El líder crea organizaciones ágiles. Centrando el foco en las decisiones, urgentes, las importantes y las estratégicas. ¿Quién no ha padecido el vicio de encadenar reuniones sin respetar órdenes del día y tiempos establecidos? Sin olvidar que no hay peor decisión que la que no se toma.

El líder gestiona la diversidad. Generacional, de tipos de trabajo, de formas/tiempos/espacios para su desempeño. Los líderes aportan confianza mediante la delegación, favorecen la asunción de responsabilidad y autonomía de las personas, generando compromiso. Con procesos de seguimiento y planificación de objetivos que clarifiquen y apoyen a los equipos.

Recientemente he vivido el reto de definir y gestionar cómo aplicar el trabajo a distancia en un Grupo Industrial multinacional. Factores como la diversidad cultural de cada país, de medios disponibles, de incidencia pandémica, de puestos de trabajo susceptibles o no de desempeño a distancia, de los diferentes momentos de desarrollo profesional, las distintas percepciones y posibilidades de conciliación familiar, distancia y características del domicilio, percepción personal de personas más o menos activas, aprensivas, sociales, etc. La conclusión de la política a seguir fue que cada líder de equipo disponga de medios y capacidad para definir el marco de flexibilidad y trabajo a distancia, reportando y poniendo en común las mejores prácticas para consensuar medidas de mínimos para todas las personas. Los dos aspectos para no perder de vista (adicionales a la seguridad de las personas por supuesto) son el cumplimiento de objetivos y la percepción de equidad de las personas del Grupo.

Los retos que percibo actualmente en las empresas son la combinación de factores externos de fuerte calado en las sociedades y sus economías, junto a la inquietud creciente de las personas. Los líderes acostumbrados a ecosistemas disruptivos, que afrontan los retos externos con ambición y gestionan equipos con humildad, son los que triunfan haciendo triunfar personas que hacen triunfar empresas.

¿Cómo lograr entonces en entornos cambiantes lideres que tengan actitud de reto y oportunidad en el cambio, que compartan, que admitan y asuman el error, que creen organizaciones ágiles, tomen decisiones y gestionen la diversidad?

En este contexto el directivo que convive con el cambio, siendo su día a día, es el interim manager. Tiene la experiencia de múltiples retos vividos en Grupos empresariales diversos, que le aportan el saber hacer y la actitud necesaria. Su rol es temporal y su enfoque es cumplir el objetivo y al tiempo desarrollar personas, aportar a los líderes y enriquecer la cultura organizacional. Esta visión de desarrollo, adicional al cumplimiento del objetivo, es consustancial al interim manager de Recursos Humanos cuyo perfil añade al objetivo establecido un desarrollo y enriquecimiento de la cultura de la organización. Aportan visión global desde la estrategia del negocio a las personas, equipos y organización.